Три компонента ценности или зачем генеральный директор собеседует кандидатов

15 июл 2015

Способности начальника оцениваются по его способности оценить способности своих подчинённых.

Роберт Лембке, немецкий журналист, телеведущий

Первый фокус внимания – возможности

ИСТОРИЯ

Алексей Ковалёв, директор одной из муниципальных газет Ставропольского края:

 - Наше предприятие небольшое, 38 человек. Подбором журналистов занимается главный редактор, а я встречаюсь со всеми без исключения нетворческими кандидатами. Помимо того, что я оцениваю порядочность, честность и прочие личностные качества, параллельно пытаюсь отыскать дополнительные возможности для «применения» специалиста.

Недавно в разговоре с кандидатом на позицию водителя я отметил его административно-хозяйственные навыки. В результате помимо водителя компания приобрела ещё и завхоза (хотя отдельной полноценной ставки для такого сотрудника в бюджете нет). А сотрудник получил достойное вознаграждение.

Безусловно, возможности, которые находит руководитель предприятия, зависят от масштаба его бизнеса. Если в маленькой компании он в водителе увидел завхоза, то в большой может разглядеть в специалисте и  руководителя нового направления. Прежний опыт, образование – всё это не только преимущества кандидата, но и ресурсы для новой компании, которые зачастую разглядеть может только руководитель. 

«Генеральные директора хорошо знают специфику своего бизнеса, риски, возможные перспективы развития. Поэтому в первую очередь они заинтересованы в интервью с кандидатами пассионарного типа, обладающими внутренним потенциалом к прогрессу, – рассказывает Елена Тимошкина, руководитель группы подбора персонала кадрового агентства Юнити. – При этом он обращает внимание не на конкретные факты из биографии, а на стиль поведения и способ мышления. Иными словами, оценивается эмоциональный интеллект кандидата, который принято определять как способность контролировать свои эмоции, распознавать эмоции других, а также умение  поддерживать отношения на эффективном (внутреннем и внешнем) эмоциональном уровне».

По словам рекрутера, эмоциональная незрелость часто мешает кандидатам успешно проходить собеседование с руководителями компании. Причём от этой проблемы страдают даже топы. В пример эксперт Юнити приводит историю подбора коммерческого директора. Среди претендентов была одна соискательница, опыт которой отлично подходил под требования работодателя. Но в процессе коммуникации она проявила себя как незрелый управленец. Разговаривала чуть свысока, не всегда выполняла обещания по оговоренным датам выхода на связь, позволила себе три раза отказаться от намеченной встречи. «Через некоторое время стало очевидно, что кандидатка хочет доработать до конца года и получить бонусы. Скажи она об этом откровенно, возможно, работодатель мог бы и подождать. Однако своим поведением она дала повод усомниться в её надёжности и умении принимать взвешенные решения».

Генеральный директор, как правило, принимает окончательное решение,  оценивает кандидата на финальном этапе.

Стандартная последовательность собеседований выглядит так:

отдел персонала – руководитель отдела – генеральный директор

Однако на практике цепочка часто «ломается». Вот несколько примеров от Юнити.

Подбирали: заместителя коммерческого директора для небольшой  иностранной  компании (штат до 100 человек).

Цепочка: генеральный директор – коммерческий директор – президент.

Подбирали: управленцев среднего звена в крупную компанию по продаже торгового оборудования (около 500 человек).

Цепочка: сразу владелец бизнеса, минуя генеральных и коммерческих директоров.

Подбирали: управленца  в производственную компанию (около 150 человек: офис + сборочный цех).

Цепочка: владелец совместно с кадровым агентством, без привлечения менеджера по персоналу (но при наличии такового...).

Подбирали: личного помощника для президента большой страховой компании.

Цепочка: начальник отдела персонала – директор по персоналу – сам президент.

Второй фокус внимания – эффективность

История

Роман Прокофьев, руководитель Группы компаний «Центр Переезд».

 - В самом начале каждый кандидат без исключения проходил интервью со мной. Сегодня я принимаю участие лишь в 30% интервью. Решение о найме в производственный, юридический и транспортный отделы, в управление финансов и маркетинга принимают руководители этих подразделений. Я собеседую лично лишь руководителей вышеназванных отделов и «продажников».

Интервью с последними, на мой взгляд, важны потому, что продажи комплексных услуг переездов для юридических и физических лиц, а также реализация упаковочных материалов являются основным направлением деятельности нашей компании. Это ключевые направления. От них зависит общий успех компании, и поэтому я пристально курирую эти сферы до мельчайших деталей.

Общая эффективность – это ещё один важный ориентир для первых лиц компании вне зависимости от её масштаба. Нередко генеральный директор устраняется от проведения собеседований сотрудников среднего звена. Но при этом он оставляет за собой принятие решения по ключевым сотрудникам тех отделов, которые являются центром прибыли. «Мы долгое время сотрудничали с одной компанией по производству медицинского оборудования, укомплектовывали подразделение продаж. Сначала региональных менеджеров и продакт-менеджеров смотрели по цепочке: менеджер по персоналу – президент (минуя непосредственного руководителя). Через полгода президент устранился, однако  региональных директоров смотрел только он», – рассказывает эксперт Юнити.

Нередко расширение и диверсификация бизнеса заставляют генеральных директоров перекладывать оценку эффективности кандидата на плечи руководителей, ответственных за конкретное  направление. И тогда встреча с первым лицом проходит в финале. «Топ-менеджер подразделения имеет прямое отношение к рабочему процессу и, соответственно, может наиболее объективно оценить профессионализм кандидата. Он видит в кандидате ключевые навыки, которые будут помогать достигать поставленных целей от руководителя компании, – поясняет Антон Соболев, руководитель российского подразделения компании InSinkErator. – Руководитель подразделения предостерегает свою компанию от найма неэффективного специалиста. Если нанятый сотрудник не соответствует требованиям компании, то результаты его работы, как и всего подразделения, будут хуже ожиданий. Топ-менеджер должен сделать максимум, чтобы такого не случилось».

Рассказывая об отличиях собеседования с руководителем подразделения, Елена Тимошкина замечает, что будущий непосредственный начальник больше заинтересован в специфике опыта работы кандидата, базисных знаниях по направлению. «Управленцы этого уровня часто дают профессиональные тесты. В некоторых случаях они просят показать портфолио работ или документооборот с прошлого места работы (таблицы, диаграммы, сводки, отчёты). В процессе интервью они стремятся оценить масштаб ранее реализованных проектов кандидата или финансовых потоков (в продажах), эффективность и узнаваемость бренда (маркетинг) и так далее, в зависимости от специфики вакансии, – поясняет эксперт Юнити. – Вопросы генерального директора скорее ситуативного характера – кейсы. С их помощью раскрывается эффективность способа мышления и методов, применяемые кандидатом в работе».

Третий фокус внимания – стратегия

ИСТОРИЯ

Анна Изместьева, менеджер по подбору персонала группы «СВЕЗА»:

  – В нашей производственной компании пять уровней управления. На первом находятся рабочие, а на последнем – генеральный директор компании. Он проводит интервью с кандидатами при подборе сотрудников в подразделения его прямых подчинённых.

Этот уровень является ключевым, поскольку служит связующим звеном между топ-менеджментом и рабочими. Основная цель интервью с генеральным директором  – это определение потенциала кандидата. Он оценивает образ мышления соискателя и его способность принимать решения, насколько тот соответствует требуемому уровню и сможет ли в дальнейшем быть в кадровом резерве на следующий уровень. По итогам интервью генеральный директор передаёт отобранных кандидатов их будущему руководителю для выбора и дальнейшего найма.

Практика проведения интервью с кандидатами в отдел своего подчинённого у нас работает на всех уровнях. Таким образом мы формируем возможности для эффективного каскадирования задач и обеспечиваем выполнение целей и достижение результатов в целом по компании.

 Тот горизонт планирования, которым обладает генеральный директор компании, нередко недоступен руководителям подразделений. А следовательно, именно он способен в полной мере оценить кандидата с точки зрения стратегии предприятия. «Для владельцев/генеральных директоров важно понимание перспективы развития компании, осведомлённость кандидата в этих вопросах и его заинтересованность или умение эти перспективы видеть и развивать в будущем», – рассказывает Елена Тимошкина.

В процессе интервью им нужно быстро получить представление о реальных достижениях кандидатов. По словам эксперта, руководству важно увидеть оцифрованные результаты.

При этом они обращают внимание на то, как кандидат масштабирует поставленные прошлым руководством

• задачи,
• сроки их выполнения,
• использованные ресурсы (инструменты, каналы продаж, персонал).

Также первые лица компании оценивают, насколько грамотно соискатель может прогнозировать возможные риски и оптимизировать их в наиболее короткие сроки.

Эти результаты работы, выраженные в количественных показателях, хорошо понятны руководству и дают более качественную характеристику кандидату.

В процессе собеседования руководителя компании  обычно интересуют простые вещи. Ему не особенно важно резюме и конкретные навыки. Главное для него – получить представление о ценности кандидата для бизнеса.

Автор: Ольга Сапожникова,

ведущий специалист кадрового агентства Юнити