Мотивация сотрудников с помощью страха, или «Теория Х» для отечественного среднего класса

Формула успеха для таких руководителей предельно ясна: чем сильнее персонал будет бояться, тем больший доход будет приносить бизнес. Распространяется данное правило на всех сотрудников без исключения: как на «синих воротничков», так и на «белых». Такая вот своеобразная интерпретация «теории X» Д. МакГрегора для среднего класса в обществе с низким уровнем доверия.

 

По мнению социологов, страхи среднего класса имеют глубокие социальные корни. Российский средний класс заметно отличается от аналогичного социального слоя в странах с развитой экономикой, где хорошее образование и квалификация служат определенной гарантией стабильности жизненного успеха. В России представители среднего класса имеют гораздо меньше альтернативных возможностей трудоустройства с сохранением прежнего уровня зарплаты. Получение хорошей работы и достойной зарплаты обусловливается несколько иными факторами, нежели квалификация, опыт и лояльность к работодателю. Трудности, возникающие при поиске работы, имеют системные причины. Наше общество — это общество с низким уровнем экономического доверия.

 

Так называемый «социальный лифт» работает с большим скрипом и часто застревает. Горизонтальная мобильность внутри каждого социального слоя тоже низка.

 

Во-первых, главным признаком, по которому в социальной структуре России принято выделять средний класс, является уровень образования, квалификация и характер работы. Однако высшее образование в России становится все более доступным. Формально по количеству граждан, имеющих высшее образование, Россия догнала США и намного опередила все страны Запада с их развитой экономикой. Однако качество этого образования таково, что оно чаще всего не позволяет вчерашнему студенту квалифицированно выполнять работу по полученной специальности и, следовательно, получать достойную зарплату. HR-менеджеры это хорошо понимают. Поэтому практический опыт работы является более важным критерием, чем наличие диплома. Однако убедиться в адекватности полученного кандидатом опыта можно, только когда он отработает в компании какое-то время.

 

Во-вторых, в обществе с низким уровнем доверия знания и квалификация не являются доминирующими критериями при выборе кандидатов на замещение вакансий. В условиях высокой доли «серой» экономики, «зарплат в конвертах», недружественных поглощений и прочих «прелестей» отечественного капитализма преобладающим критерием при оценке кандидата является его надежность. Ведь возможные потери от найма непроверенного и ненадежного работника значительно превышают потери от недостаточно компетентного сотрудника даже в условиях дефицита квалифицированных кадров.

 

Надежность сотрудника может идентифицироваться работодателем на основе собственной интуиции, рекомендаций деловых партнеров и общих знакомых, субъективного восприятия принадлежности кандидата к числу «своих». В любом из перечисленных случаев кандидат, чтобы получить место, должен стать как бы частью некоего условного «клана». Этот «клан» может быть четко структурирован или, наоборот, формироваться по социальному признаку и не иметь строгих границ. Общество оказывается разделенным на группы, кланы и тусовки. Перемещение между ними имеет свои сложности, и найти новую работу за пределами своего «клана» достаточно трудно. Требуется время, чтобы стать «своим среди чужих».

 

Перечисленные выше фундаментальные факторы дополняются общей нестабильностью частного бизнеса. Хорошая работа и достойная зарплата для россиян являются не только закономерным следствием их профессиональных и деловых качеств, но и результатом удачного стечения обстоятельств. В подобной ситуации страхи представителей среднего класса оказываются обоснованными. Они вытекают из повседневных контактов с окружающей социальной действительностью. Найти новую работу, адекватную материальным запросам и профессиональным интересам, можно, но довольно сложно. Решение этой задачи зачастую требует значительных временных затрат. И даже если ее удается решить, в период поиска работы представителям среднего класса зачастую приходится отказываться от привычных условий жизни. А потому потеря рабочего места является реальной угрозой материальному благополучию и социальному статусу человека. В свою очередь, это дает возможность использовать мотивацию страхом как инструмент управления в российских компаниях.

 

На практике встречаться с руководителями, использующими метод мотивации страхом, приходится достаточно часто, из чего можно сделать вывод, что данный стиль руководства стал неотъемлемой составляющей отечественной деловой культуры. В кабинете руководителя, благодаря которому я познакомился с системой мотивации страхом впервые, висел портрет старика. Старик был одет в выцветшую военную форму. Он сидел за столом, тяжело опустив голову на руку. На столе лежали три скомканных долларовых банкноты.

 

Портрет этот руководитель заказал у знакомого художника. И именно с беседы об этой картине для каждого нового сотрудника начинался первый рабочий день в компании. В процессе беседы новичку предлагалось задуматься о причине появления указанного портрета в кабинете. После чего со стороны руководителя следовала небольшая речь примерно следующего содержания: «Этот портрет висит здесь для того, чтобы напоминать мне самому и всем вам, какое будущее нас с Вами ожидает. Вы должны помнить: человек может проработать всю жизнь, отслужить Родине и остаться к старости ни с чем. Судя по возрасту, этот старик прошел не одну войну. И с чем он остался, посвятив свою жизнь службе государству? С тремя баксами пенсии. Так же и с Вами может произойти. Работайте хорошо, не то я от Вас избавлюсь и Вы ни в одну компанию больше не сможете устроиться. Поверьте, я, не раздумывая, уволю вас, если будете работать плохо».

 

Эта речь знакомила нового члена коллектива с особенностями корпоративной культуры компании, основанной на жестком диктате со стороны главного руководителя. Новый сотрудник сразу же понимал, что в случае любой провинности или ошибки к нему могут быть применены самые жесткие санкции. Кстати, за «крутую» манеру руководства сотрудники компании между собой называли своего руководителя Биг-боссом.

 

Большинство сторонников системы мотивации страхом пришли к ней эмпирически. Их собственные модели поведения по отношению к персоналу и обоснования правильности такого отношения к людям дополняют классическую «теорию X» МакГрегора. Чаще всего сторонники системы мотивации страхом апеллируют к инстинктам человека. Они говорят о страхе как об основополагающем эмоциональном переживании, которое в ходе эволюции заставляло живые существа бороться за выживание и, в конце концов, вывело человека на вершину эволюционной пирамиды.

 

Теперь чувство страха можно эффективно использовать в конкурентной борьбе за экономическое выживание. Для этого надо создать у работников ощущение хрупкости их положения, опасности в любой момент лишиться работы и источника доходов, держать сотрудников в состоянии постоянного психологического напряжения. Сторонники и практические адепты системы мотивации страхом уверены, что, нагнетая у людей страх потери того общественного статуса и относительного материального благополучия, которые обеспечиваются на данном рабочем месте, можно мотивировать персонал на добросовестную и продуктивную работу и снизить количество ошибок и злоупотреблений.

 

В качестве наиболее действенных руководители обычно называют несколько способов психологического давления и создания атмосферы страха в трудовом коллективе. Показательные «порки» относятся к числу наиболее распространенных способов. Причем, если задаваться целью постоянного поддержания коллектива «в тонусе», показательные порки надо устраивать по самым неожиданным поводам и в самых непредвиденных ситуациях. А гнев руководителя должен выглядеть неуправляемым. В каждый момент времени сотрудники, работающие под руководством настоящего начальника, должны чувствовать себя в опасности. Поведение руководителя должно быть непредсказуемым.

 

Так, мне приходилось присутствовать при разносах, которые сторонники «теории X» МакГрегора устраивали по поводу несвоевременно съеденной менеджером булочки, случайно оставленной на рабочем столе чашки с недопитым чаем, неправильно вбитого в стену гвоздя... Но самый замечательный пример публичной порки мне довелось наблюдать на складе одной компании. Биг-босс этой фирмы требовал от своего заместителя по логистике поддержания идеального порядка и чистоты на складе. Придя на склад в сопровождении немногочисленной свиты, Биг-босс провел пальцем по полке стеллажа. На пальце осталась пыль. Биг-босс поинтересовался, есть тли на складе обычная щетка, и попросил ее принести. Как только щетка оказалась в его руках, он резко развернулся и попытался ткнуть ею своему заму в лицо, после чего еще некоторое время все присутствовавшие на складе могли наблюдать за тем, как разъяренный топ-менеджер преследует провинившегося работника со словами: «Я научу тебя щеткой пыль вытирать, а ты научишь этому всех своих подчиненных!» Все это производило ужасающее впечатление. Каждый из наблюдавших эту сцену понимал, что добиться полного отсутствия пыли на складе невозможно. А значит, они сами в любой момент могут «попасть под раздачу».

 

Однако при неоднократном повторении подобные вспышки неуправляемого гнева постепенно могут утратить силу устрашения и стать темой корпоративных анекдотов, если периодически не будут подкрепляться демонстративными наказаниями — так называемыми «кострами инквизиции». Последние должны демонстрировать намерение Биг-босса идти до конца в наказании виновных, не ограничиваясь простой демонстрацией недовольства. Учитывая, что важным носителем традиций и норм организационной культуры является офисный фольклор, костры инквизиции надо делать публичными. Тогда воспоминания о них будут сохраняться в сознании сотрудников и обсуждаться еще длительное время. Когда воспоминания о прежних публичных наказаниях начинают стираться из коллективной памяти персонала, их можно периодически оживлять. Для этого достаточно напоминать о былых наказаниях при каждом удобном и неудобном случае на совещаниях и в личных беседах, добавлять к этим рассказам все новые яркие подробности.

 

Чтобы иметь возможность устроить публичную порку и костер инквизиции в любой момент, очень удобно ввести на предприятии «презумпцию виновности». Для этого надо только найти постоянно воспроизводящийся повод для обвинений. При желании сделать это несложно. Например, у любой компании всегда есть клиенты, допускающие просрочку платежей. Точно так же в области закупок и материально-технического снабжения всегда есть товары и материальные ресурсы, оборачиваемость которых оказывается ниже установленной нормы. Подобные отклонения могут быть следствием непреднамеренных просчетов или злостных нарушений, взяток и откатов, полученных сотрудниками компании. Менеджер, клиент которого допустил просрочку платежей или товар которого имеет оборачиваемость ниже нормативного уровня, может автоматически признаваться виновным в нанесении ущерба компании.

 

Введение презумпции виновности обычно предваряется таким заявлением Биг-босса: «Я не собираюсь разбираться, почему клиенты Вам не платят или почему товар не продается. Если это происходит, значит, Вы получили от клиента или поставщика «на лапу». И раз Вы имеете дело с этой «волосатой лапой», следовательно, не получите от меня зарплату до тех пор, пока Вам не возместят долги или пока не продадите товар. Товар можете вернуть поставщику. Что он с Вами за это сделает, меня не интересует. Подумайте, что с Вами сделаю я, если Вы не решите эту проблему через две недели».

 

Публичные порки, костры инквизиции и презумпция виновности позволяют нагнетать страх от случая к случаю. Однако в повседневной работе нужны средства систематической мотивации к улучшению работы. Для такого регулярного давления на сотрудников существуют свои методы. Например, постоянная ротация персонала. Так, в отделе продаж одной компании менеджера, показывавшего в течение двух месяцев подряд худший результат по объему товарооборота, увольняли. Это подстегивало других менеджеров к более эффективной и активной работе. Конфликты, которые возникали при этом между менеджерами на почве распределения высоколиквидного товара или новых клиентов, Биг-босса ничуть не смущали: «Что это за менеджеры, которые не могут проявить агрессивность в работе. Да они должны глотки друг другу рвать!»

 

Применяются для давления на сотрудников и другие методы. К их числу можно отнести систематическую задержку зарплаты. В одних компаниях такие задержки оправдывают отсутствием денег, а в других о них как об отличительной особенности организации нового сотрудника предупреждают сразу же при приеме на работу. Помимо психологического давления, задержка зарплаты позволяет решить еще одну задачу. Рано или поздно нервы сотрудников не выдерживают мотивации страхом, у них появляется желание бросить все и, несмотря ни на что, уволиться.

 

В такой ситуации задержка зарплаты позволяет удерживать сотрудников, играя на боязни людей потерять при увольнении зарплату за отработанный месяц. При таком методе борьбы с текучестью кадров важно жестко соблюдать правило: всем сотрудникам компании, от уборщицы до высшего руководства, при увольнении долги по зарплате не погашаются. Кто хочет, может обращаться в суд или куда-нибудь еще.

 

Если угроза потери задержанной зарплаты уже не спасает, существует еще одно, последнее, средство удержания нужного работника. Это его обвинение в предательстве, которое является личным оскорблением Биг-босса, в крупном проступке, воровстве, в желании избежать наказания, отказ выдать трудовую книжку, угроза сделать в ней негативную запись и ославить увольняющегося так, чтобы его никуда на работу больше не взяли.

 

Таким образом, по мнению горячих сторонников «теории X», круг управления персоналом замыкается. Все работники мотивированы к результативному труду, боятся совершать злонамеренные поступки, а текучесть кадров сведена к минимуму. Действительно, в некотором смысле это позволяет решить задачу отбора и закрепления кадров. Однако практика работы компаний с развитой системой мотивации страхом показывает, что данное убеждение является опасной иллюзией. Стереотипы поведения и критерии принятия решений, которые формируются под воздействием подобной мотивации, делают компанию нежизнеспособной.

 

Проблема состоит в том, что когда система отбора и мотивации персонала опирается только на «теорию X», то и закрепляются на предприятии только те люди, чья модель поведения соответствует этой теории.

 

В результате использования описанной системы отбора кадров в компаниях, руководимых Биг-боссами, закрепляются только те работники, которые готовы к проповедуемой «теорией X» форме взаимоотношений с руководством. Такие сотрудники либо обладают определенной психологической устойчивостью и постепенно находят способы неформального воздействия на мнение Биг-босса, либо особенно ни на что не претендуют и готовы безропотно сносить жесткие формы психологического давления до тех пор, пока на это хватает душевных сил.

 

Важным условием выживания в таких компаниях становится умение сотрудника стать незаметным. Любые новшества не могут сразу дать положительный результат со 100%-ной вероятностью. Никогда не ошибается только тот, кто ничего не делает. И если уж Биг-босс любит помахать шашкой, надо сделать так, чтобы твоя голова не высовывалась выше остальных. Поскольку к публичной порке может привести любой просчет, важно все делать строго в соответствии с полученными указаниями и не проявлять инициативы.

 

Таким образом, у сотрудников компании, управляемой Биг-боссом, формируется аллергия к любым новациям и самостоятельным действиям, способным сделать работу более эффективной. Сотрудники выполняют прямые указания руководителя, что позволяет впоследствии при «разборе полетов» ссылаться на четкое исполнение полученных приказов. От обвинений в некомпетентности это все равно не спасает, но Биг-босс, для которого важно, чтобы подчиненные старались качественно выполнять свою работу и находились в состоянии постоянного страха, не уволит того, кто безропотно выполняет его волю.

 

Вполне закономерен тот факт, что в коллективах, управляемых Биг-боссами, развивается так называемая «спихотехника». Опыт публичных порок и разносов дает сотрудникам представление о типовых ситуациях, в которых можно оказаться «крайним». И чтобы не попасть в такое положение, работники пытаются избежать «опасных» задач, а если такое задание все же было получено, — «перевести стрелки» ответственности за его ненадлежащее выполнение на кого-то другого.

 

Развитию в коллективе системы спихотехники и переведения стрелок существует альтернатива. Если персонал оказывается способен к самоорганизации, он может пойти по пути коллективной мобилизации на общее выживание. В таком коллективе каждый понимает, что его собственное выживание зависит от других и что на него самого не будут переводить стрелки, если он не будет делать этого по отношению к остальным сослуживцам. У сотрудников вырабатывается общий стереотип перевода стрелок на самого Биг-босса. Главной задачей коллектива становится убеждение своего руководителя в том, что все строго следовали его указаниям. А если кто-то и сделал что-то не так, то не по злому умыслу, а по недоразумению или по глупости. Но теперь, когда получены новые исчерпывающие указания, все будет немедленно исправлено.

 

Не менее важно для общего выживания и умение сотрудников вычислить в своем коллективе «паршивую овцу» — того сотрудника, который в нарушение негласной корпоративной этики «закладывает» своих коллег. При этом не имеет значения, насколько объективной является информация, сообщаемая «паршивой овцой» Биг-боссу. Важно, чтобы негативной информации от самого коллектива руководителю поступало как можно меньше. Поэтому «паршивую овцу» стараются как можно быстрее вычислить, подставить или перевести на нее стрелки и устранить любыми доступными способами.

 

Как правило, способность к самоорганизации демонстрируют коллективы, которые сформировались до прихода Биг-босса. Для мобилизации на общее выживание важно, чтобы Биг-босс изначально воспринимался не как часть коллектива, а как фигура чужеродная и даже враждебная. На таком противопоставлении и возможно объединение сотрудников перед общей опасностью. При достаточно высоком уровне развития навыков коллективное выживание может быть эффективным способом поведения и самопроизвольно поддерживаться до тех пор, пока для сотрудников имеет смысл компромисс с практикуемой руководителем «теорией X». Но как только из такого коллектива уходит несколько ключевых фигур, его устойчивость нарушается и система общего выживания рушится. Каждый начинает выживать в одиночку.

 

Важным следствием коллективного поведения по любой из двух описанных выше моделей является игнорирование новаций независимо от их полезности. Любое новое начинание в условиях, когда права на ошибку не дается, является угрозой для сотрудников, эти начинания поддержавших. Такое отношение к новшествам приводит к практически полной невозможности повышения эффективности как отдельных процессов, так и всего бизнеса в целом.

 

Более того, даже разумные требования Биг-босса интерпретируются коллективом неправильно. Реализовать какие-то важные управленческие решения становится невозможно. Так, в описанном выше случае с регулярной ротацией кадров менеджеры во главе с коммерческим директором приспособились «выводить» на последнее место по результативности деятельности за месяц нового сотрудника. Для этого достаточно было по базе данных поменять в расходных накладных фамилию менеджера, их создавшего. Комиссионные за продажи, чтобы соблюсти принцип справедливости, менеджеры перераспределяли между собой неофициально, в соответствии с реальными показателями.

 

Таким образом, сработала система коллективного выживания. Даже решение Биг-босса, направленное на оказание дополнительного психологического давления, не дало своих результатов. Что уж говорить в этой ситуации о внедрении в компании новой стратегии: привлечении новой группы клиентов, запуске новой товарной группы и т. п.?

 

Но существует еще одна модель поведения сотрудников в рамках применения к ним системы мотивации страхом. Она основана на единственно возможном способе проявления самостоятельной активности под началом Биг-босса. Это модель «человека дождя». Она состоит в полном формальном согласии с самыми абсурдными идеями руководства и реализации собственных инициатив под видом их исполнения. Сразу надо оговориться, что Биг-боссы часто бывают людьми весьма неглупыми и могут понять, когда им морочат голову. Если бы они были другими, то не имели бы собственного бизнеса. Поэтому подобная линия поведения является для любого сотрудника весьма рискованной и связана с большими переживаниями и стрессами.

 

Высший пилотаж поведения по модели «человека дождя» демонстрировал один из моих знакомых коммерческих директоров, который описал свой императив поведения так: «Не надо обращать внимания, когда босс ругается. К этому надо относиться, как к дождю. С тем, что идет дождь, ничего поделать нельзя. Так и с боссом. С ним надо во всем соглашаться. Он поругается, успокоится и уедет. Тогда до следующего его приезда мы успеем еще что-нибудь сделать. Главное — не обращать внимания на дождь».

 

Подобные самостоятельные люди обычно могут хорошо проявить себя и на другой работе, в другой компании. Поэтому для продолжения работы в неблагоприятных условиях таким сотрудникам нужна какая-то особая мотивация. Хорошо, когда эта мотивация связана с профессиональными интересами и человек остается в компании, во враждебной обстановке, чтобы получить необходимый ему опыт или запись в трудовой книжке. Но проза жизни такова, что гораздо чаще интерес к работе в подобной ситуации бывает корыстным. Находя неформальные способы воздействия на мнение Биг-босса, самостоятельные «люди дождя» начинают банально обворовывать его.

 

Имея при этом хорошие навыки спихотехники, такие люди в критических ситуациях умело переводят стрелки на других сотрудников. Приводить примеры подобных ситуаций не хочется, поскольку каждая из них — история довольно грязная. Если в коллективе появляются недобросовестные и корыстные «люди дождя», Биг-босс неизбежно сталкивается с эффектом усиливающейся обратной связи. Его стиль мотивации страхом приводит к закреплению в компании одного или нескольких высокопоставленных сотрудников, которые его обворовывают. До тех пор пока Биг-босс не поймает их за руку, он чувствует что-то неладное, но поделать с этим ничего не может. Он понимает, что несет ущерб, тем самым находя подтверждение правомерности применения системы мотивации страхом, и решить проблему пытается в рамках привычной логики руководства, оказывая еще большее психологическое давление на сотрудников. В результате новой серии публичных порок и скандальных увольнений происходит очередной раунд отсеивания достойных сотрудников и усиление позиций тех, кто злоупотребляет своим положением.

 

Когда же Биг-босс наконец получает неопровержимые доказательства злоупотреблений и ловит виновных за руку, следует эмоциональное выяснение отношений. Результат для провинившихся может быть разным. Но, за крайне редким исключением, этим людям приходится покинуть компанию. В условиях еще более ужесточившейся атмосферы страха и паники начинается новый раунд подбора сотрудников на освободившиеся вакансии.

 

Итог нового раунда при сохранении логики отбора сотрудников оказывается таким же, как и ранее. В компании снова закрепляются «люди дождя», которые формально соглашаются с Биг-боссом, но на деле обманывают его. Таким образом, любая компания, практикующая мотивацию страхом, систематически несет двойной ущерб. Во-первых, ей наносится идейный ущерб в виде нереализуемых новаций и невозможности повышения эффективности, что приводит к застою и потере управляемости. Во-вторых, практически неизбежным становится нанесение компании прямого финансового ущерба посредством систематического воровства со стороны топ-менеджмента.

 

На основе изложенного выше материала можно сделать следующие простые выводы.

 

1. Брать на работу, назначать на высокие должности надо тех, кто достоин доверия. Нерадивого работника лишением зарплаты перевоспитать невозможно. Тем более невозможно устрашением повысить квалификацию специалиста или сделать лояльным наемного управленца.

 

2. Отрицательная мотивация не должна доминировать и быть самодостаточной. Она должна предостерегать людей от невнимательности и преднамеренных ошибок в тех аспектах работы, которые важны для всего процесса.

 

3. Сотрудников надо мотивировать на позитивное мышление. Вознаграждение и моральные поощрения надо привязывать к достижению положительного результата работы. В процессе инновационной деятельности даже при возникновении ошибок сотрудников надо мотивировать к дальнейшему поиску эффективных решений. Следует помнить, что любое новое эффективное решение может родиться только в результате последовательной цепочки проб и ошибок. Страх совершить ошибку приводит к отказу от поиска решений после первых же неудач. Тогда на повышение эффективности управленческих решений в компании рассчитывать не стоит.

 

Сам собой напрашивается вывод о том, что мотивация страхом неизбежно ведет к краху компании, работающей на свободном рынке. Поэтому руководителю, стремящемуся к созданию эффективного стиля руководства, перегибать палку психологического давления на коллектив не стоит.

 

Однако проблема состоит в том, что все эти очевидные выводы не могут достичь адресата. Те руководители, которые знают о существовании помимо «теории X» еще и «теории Y», не нуждаются в подобных истинах. А остальным надо понимать, что используемая ими система мотивации страхом появилась не на пустом месте. Потребность внушения окружающим страха является составляющей личности любого Биг-босса. Поэтому в заключение сделаем еще один банальный вывод: начинать изменение стиля руководства каждому Биг-боссу надо с изменения собственной личности. Иначе проблемы с бизнесом неизбежны.

 

Компания, в кабинете руководителя которой висел портрет старика с тремя долларовыми купюрами, уже не существует. Использование метода мотивации страхом привело ее к закономерному результату. Но Биг-босс, покидая кабинет, забрал портрет старика с собой. Подозреваю, что сейчас этот портрет висит в каком-то другом кабинете какого-то другого офиса.