Что важнее — обучить или заинтересовать персонал в обучении?

Заинтересовать в обучении или научить? На мой взгляд, такая формулировка вопроса не совсем корректна. Оба момента важны, поскольку являются последовательными этапами обучающего процесса. Попробуем взглянуть на этот процесс с разных точек зрения. Определимся с «действующими лицами»:

 

- руководитель (собственник, заказчик обучения);

- HR-менеджер (лицо, отвечающее за направление обучения);

- сотрудник (будущий слушатель);

- тренер (лектор, педагог).

 

Очевидно, что у каждого персонажа свои интересы, цели и, что не менее важно, свои ожидания от процесса обучения. Руководитель мыслит в масштабах компании. Для него важно, чтобы эффективность труда сотрудников повысилась и благодаря полученным знаниям команда результативнее решала тактические и стратегические задачи. Сферу интересов HR-менеджера составляют система подбора персонала, кадровый резерв, количественные и качественные показатели каждого сотрудника и отделов в целом, вопросы качества обучения, необходимого для успешного функционирования организации. Сотрудника интересует, что лично он получит в результате обучения, насколько он овладеет инструментами / технологиями и сможет ли применить их в ходе решения актуальных задач. Задача тренера — передать слушателям знания / умения / навыки.

 

Конечно, довольно трудно измерить эффективность каждого сотрудника. Еще труднее выяснить, насколько изменилась эта эффективность именно после обучения, ведь кроме наличия тех или иных навыков на нее влияет множество других факторов. В то же время можно говорить и о конкретных измеримых показателях, например, о наблюдаемом поведении сотрудников до и после обучения.

 

Сам вопрос, как заинтересовать сотрудников в обучении, чаще всего говорит о нерешенной задаче мотивации. Рассмотрим ситуацию, когда мотивация персонала к обучению низкая. Чаще всего это происходит по следующим причинам:

 

- неудачный график и сроки проведения обучения;

- сотрудников направляют на обучение в приказном порядке, без учета пожеланий слушателей;

- в первую очередь декларируются цели компании, о целях же сотрудников никто не вспоминает; в результате будущие слушатели не понимают:

- зачем лично им нужно это обучение, какие блага оно сулит (продвижение по службе, повышение заработной платы, признание окружающих и т.д.);

- как оно отразится на их результативности.

 

Не существует одного «волшебного» средства, которое позволит решить все проблемы. Загонять сотрудников на обучение не лучший вариант, как, впрочем, и уговаривать их. Есть ли золотая середина? Как решить проблему низкой мотивации к обучению?

 

Полезность предтренинговой диагностики (аналоги которой существуют и при других формах обучения) сложно переоценить, ведь заказчик, как правило, хочет получить не стандартный шаблонный тренинг, а обучающую программу, по максимуму учитывающую специфику его бизнеса. Кроме того, следует помнить, что, как и в случае с подбором персонала (когда компания «покупает» знания / умения / навыки кандидата, а тот в свою очередь приобретает выгоды от работы), здесь имеет место двустороннее взаимодействие: в ходе предтренинговой диагностики (интервью с будущими слушателями) тренер выявляет актуальные потребности в обучении и в то же время он «продает» себя будущим слушателям, которые могут косвенно оценить качество обучения по задаваемым тренером вопросам, по его стилю общения, по ответам на встречные вопросы.

 

В идеале у будущего слушателя должен сформироваться вывод: «К этому тренеру имеет смысл пойти, он многому сможет меня научить». Фактор, существенно влияющий на положительный исход «продажи» тренинга, — наличие у тренера статей и публикаций.

 

Довольно трудно разработать и внедрить систему поощрения, которая устраивала бы всех без исключения. Зачастую даже при самых справедливых условиях находятся недовольные. Такова человеческая природа. Один из способов выхода из данной ситуации — награда знаниями. В этом случае все сотрудники находятся в равных условиях. Все получают одни и те же знания. Далее многое зависит от самого слушателя — насколько успешно он усвоит знания и будет применять их на практике.

 

Необходимо изменить смысловые акценты: обучение — это награда, а не наказание. Сравните: «мы решили послать тебя на обучение» или «мы оценили результативность твоей работы и твой потенциал и думаем, что ты имеешь все основания рассчитывать на дальнейшее обучение». В подтверждение тезиса «обучение как награда» следует знакомить сотрудников с наиболее показательными примерами успеха, явившегося результатом обучения. При непосредственном общении с персоналом, на страницах корпоративного издания и корпоративного сайта нужно транслировать следующую мысль: обучения достойны лучшие, самые перспективные сотрудники.

 

Можно порекомендовать HR-менеджерам создавать электронную фотобазу сотрудников, в дальнейшем фото можно размещать на страницах внутрикорпоративного «боевого листка», над ежемесячным выпуском которого будет работать отдел по управлению персоналом.

 

В деле продвижения идеи обучения будут очень полезны посттренинговые интервью HR-менеджера с сотрудниками. Речь идет не о формальном анкетировании, а действительно об интервью, в ходе которого следует зафиксировать внимание работника на положительных моментах, явившихся следствием процесса обучения:

 

- какие знания и навыки были получены на тренинге;

- как эти знания могут способствовать решению каждодневных задач в рамках трудовой деятельности;

- какие ощутимые результаты рассчитывает получить работник, применяя полученные знания?

 

Однако на этом работа с прошедшим обучение сотрудником не заканчивается. В ходе интервью HR-менеджер помогает наметить план дальнейшего развития специалиста. Для успешной реализации этого плана работнику придется применить на практике все знания, которые он получил в процессе обучения. HR-менеджер, в свою очередь, должен контролировать все этапы намеченного плана и в случае необходимости вносить в него коррективы.

 

Очень часто сотрудники обращаются к специалисту по работе с персоналом не только по производственным вопросам, но и по бытовым, семейным. В этом случае можно использовать элементы индивидуальной консультации и рекомендовать активно применять инструменты и навыки, полученные на тренингах, в жизни вне компании. Для некоторых сотрудников будет открытием то, что те же самые переговорные техники можно использовать за пределами работы.

 

Таким образом, можно заключить следующее: мало просто объявить о проведении тренинга, к сожалению, этого недостаточно для того, чтобы персонал с воодушевлением откликнулся на призыв повышать свой профессиональный уровень. Зачастую обучающие программы нужно «продавать» сотрудникам, и HR-менеджер должен владеть навыками подобных продаж. Перед запуском программы обучения необходимо задуматься не только о целях компании, но и о целях будущих слушателей.

 

Одним из ключевых критериев при отборе кандидатов на вакантные места должно стать их стремление самосовершенствоваться, готовность получать новые знания и навыки. Это следует указывать и в объявлениях о вакансиях, размещаемых в печатных и электронных СМИ. В ходе собеседования необходимо выяснить, насколько человек предрасположен к дальнейшему обучению, в каких обучающих / развивающих программах он принимал участие на предыдущих местах работы.

 

Рынок услуг по обучению и развитию персонала в настоящий момент перенасыщен. В то же время качество таких услуг зачастую оставляет желать лучшего. Планируя обучение персонала, работники HR- и T&D-подразделений должны уделять особое внимание следующим моментам:

 

- репутация и статус компании, предоставляющей тренинговые услуги; репутация тренера, степень его известности в профессиональных кругах;

- возможность разработки учебной программы с учетом специфики бизнеса компании-заказчика;

- сроки подготовки / разработки программы обучения;

- особенности методик обучения, качество раздаточных материалов, способы подачи информации;

- применимость навыков / знаний / инструментов на практике;

- уровень организации обучения.

 

При выборе обучающих программ и формировании групп слушателей следует учитывать опыт участия сотрудников в разного рода развивающих мероприятиях. Человека, не имеющего подобного опыта, легче заинтересовать. У того, кто участвовал в различных программах, опыт, как положительный, так и отрицательный, уже есть. Для него будет характерен избирательный подход («Я не хочу учиться всему подряд и только ради обучения. Мне нужны конкретные знания, которые помогут решить актуальные задачи»). Соответственно, комплектовать группы нужно по степени опытности сотрудников с учетом стоящих перед ними задач.

 

Еще одной проблемой является переизбыток информации. Это может послужить демотивирующим фактором. Необходимо найти такой способ подачи материала, который позволит слушателю быстро усвоить большой объем информации. Вот почему при выборе обучающей программы желательно ознакомиться с раздаточным материалом. Это даст возможность понять, насколько наглядной будет информация (наличие схем, таблиц, рисунков) и насколько интерактивным будет процесс обучения (наличие заданий, которые необходимо выполнять в ходе тренинга). Очень важно найти верную степень интенсивности обучения, т.е. соблюсти баланс между объемом предлагаемой информации и качеством ее усвоения. Несоблюдение такого баланса чревато обучением «по верхам».

 

Мало кто с уверенностью может сказать, что знает все. В то же время такие сотрудники могут по достоинству оценить полезную практическую обучающую программу, поэтому для HR-менеджера так важно выбрать «правильную» обучающую программу и «правильного» тренера. Если выбор сделан удачно, то сработает принцип сарафанного радио: работники, прошедшие обучение, расскажут коллегам о выгодах, которое сулит участие в программе. Однако не стоит забывать, что неконтролируемый обмен мнениями точно так же сработает и против Вас, если Вы подошли к выбору тренинга безответственно, если программа не несет никакой реальной пользы. Таким образом, со временем в компании может сформироваться положительное или отрицательное отношение к обучающим программам.

 

Существуют компании, в HR-отделе которых работает менеджер, отвечающий за постоянный мониторинг рынка обучения (поиск новых направлений, тенденций в обучении, посещение различных презентаций, выступлений тренеров, обучающих программ, обзор специальной литературы). Результат работы этого менеджера - рекомендации, касающиеся пополнения корпоративной библиотеки, выбора конкретных тренеров / тренингов, обучающих программ. Однозначного ответа на вопрос, что важнее — само обучение или заинтересованность персонала в обучении, нет. У каждой компании может быть свой ответ. Надеюсь, что данная статья поможет читателю в решении такой сложной и комплексной задачи, как обучение и развитие персонала.