Работа по увеличению КПД сотрудника

Мы живем в свободное время, нанимаем на работу свободных людей, которые хотят или не хотят эффективно вкладывать свои способности и реализовывать свой потенциал. До сих пор многие работодатели рассматривают сотрудников как неких «рабов», которые «обязаны трудиться и выкладываться на 100%», только потому что работодатель платит им зарплату. Однако, как показывает практика, выплата заработной платы не является гарантией того, что подчиненный будет добросовестно выполнять свою работу. Следовательно, у работодателей возникает вопрос: каким образом формировать поле, в котором сотрудники будут способны эффективно выполнять свою работу? Идей и теорий по мотивированию сотрудников уже разработано достаточно, многие из них действительно являются рабочими и эффективными. Мы предложим несколько вариантов мотивирования, проверенных на практике и являющихся, на наш взгляд, наиболее результативными (по крайней мере по критериям эффективности и масштабности).

 

Наличие «великой идеи». В разные времена разные народы шли за своими вождями: Александром Македонским, Наполеоном, Гитлером и др. Можно долго спорить о том, были ли эти вожди успешны или нет, однако большое количество людей поверило в них и стало служить на благо полководца, забывая о личных потребностях. Что же объединяет этих разных людей? Наличие «великой идеи», или, говоря современным языком бизнеса, «миссии». Как ни странно, но наличие ключевой идеи позволяет людям действовать более эффективно: появляется ощущение, что поступки человека не являются бессмысленными, что каждый шаг направлен на решение действительно важных задач. Обратите внимание, что культовые компании, такие как Toyota, Google, Apple, Volvo, имеют четкую миссию, которая движет их деятельностью.

 

Общаясь с сотрудниками компаний, транслирующих свою миссию клиентам, в их поведении можно прочитать: «Кто, если не мы, сможет так обслужить клиента / предоставить самые лучшие в мире автомобили / предоставить такой сервис / создать самые лучшие в мире технологии». Сотрудники, работающие в таких компаниях, понимают, что их задача не сводится к выполнению какой-либо монотонной работы, их задача — изменять мир, делать его чуточку лучше. Ощущение сопричастности к миссии увеличивает желание человека реализовывать свой потенциал, поскольку он понимает, что проживает свою жизнь не зря. Многие компании сегодня стали обращать самое серьезное внимание на создание своей идеологии. Если вы можете внятно ответить на вопросы, для чего работает ваша компания и что такого она дает миру, чего не может дать другая компания, то считайте, что вы уже сделали шаг к тому, чтобы существенно увеличить желание людей максимально использовать свой потенциал.

 

Обратите внимание, что идея типа «мы зарабатываем деньги» работать не будет, потому что большая часть организаций создана для получения прибыли. Возникает вопрос: почему работник должен реализовывать потенциал именно в вашей компании? Чтобы у персонала не возникало подобных вопросов, сделайте свою организацию уникальной, придумайте «великую идею».

 

Личные мотивы сотрудников. Сегодня разработано большое количество методик для измерения степени мотивации сотрудника. Однако в ходе работы с руководителями мы обратили внимание на то, что они часто не задумываются над тем, какие мотивы должны быть у их сотрудников. Далее мы разберем основные мотивы, которые в зависимости от должности могут принести пользу не только их обладателю, но и компании в целом.

 

1. Деньги. На семинарах и в ходе работы с руководителями мы часто сталкиваемся с такой

идеей, что все люди идут на работу зарабатывать деньги, поэтому данный мотив как ведущий должен быть у всех. Между тем это далеко не так. У большинства людей есть некий минимум (внутренняя оценка своей стоимости труда) заработной платы, ниже которого они не готовы осуществлять трудовую деятельность. Если же предложение по оплате совпадает с этим показателем, то человек начинает взвешивать те факторы, которые на самом деле являются для него ключевыми. Когда у него есть определенный внутренний минимум, то выбор трудовой деятельности начинает строиться на других критериях (интерес, возможность общения, удобный график и т.д.), т.е. при удовлетворении минимума на поверхность выходят иные мотивы. Однако существуют работники, для которых главным мотивом для добросовестной работы действительно являются деньги. Эти люди охотно идут работать на такие должности, где оплата труда зависит от количества сделанного (например, заключенных договоров, единиц проданного товара, т.е. любая сдельная работа). Если у сотрудника кроме денежного не будет никаких других мотивов, то необходимо установить жесткий контроль за выполнением качества работы, поскольку они могут выполнять работу на уровне, достаточном для получения оплаты, и нарушать при этом качественные критерии.

 

2. Карьерный рост. Сотрудники, ориентированные на карьерный рост, подойдут организациям, дающим возможность быстрого продвижения (развивающиеся компании, сетевые направления бизнеса, компании, нуждающиеся в обновлении руководящего состава и т.д.). Если компания не готова предоставить человеку продвижение по карьерной лестнице, то появляется риск быстрого ухода из фирмы такого сотрудника. Например, компания, переживавшая стремительный рост и набравшая нужные объемы, перешла в стадию операционной деятельности. В течение года компания стала терять персонал, пришедший в коллектив на стадии бурного развития. Один из ушедших сотрудников прокомментировал расторжение трудового договора следующим образом: «Я работаю уже полгода, но до сих пор не стал начальником». Предпосылкой такого явления было то, что в течение всего этапа развития компания ориентировалась на принятие людей, готовых строить карьеру. После окончания этого этапа сотрудники, не успевшие занять руководящие должности, потеряли мотивацию.

 

3. Профессиональный рост. Данный мотив не стоит путать с мотивом карьерного роста. В отличие от предыдущего мотива, здесь в первую очередь важно развитие профессиональных навыков. Такие сотрудники эффективны в условиях, когда компания дает возможность обучения, получения опыта, развития в профессии. Также такие люди подходят на должности, связанные с необходимостью решения сложных профессиональных задач. Чем сложнее задача, тем выше к ней интерес сотрудника. Стоит обратить внимание, что если должность предполагает выполнение большого количества функций, не связанных с профессией (например, юрист помимо своей основной деятельности должен заниматься поиском клиентов), то сотрудник может быть демотивирован.

 

Вышеперечисленные мотивы являются наиболее часто встречающимися в формулировках запросов о том, каких подчиненных хотелось бы видеть современным руководителям (мы ориентируемся на собственный опыт работы с руководителями на семинарах и тренингах), однако есть еще ряд мотивов, которые могут представлять интерес для руководителя компании, набирающего новых сотрудников.

 

 

Таким образом, Вы должны оценить свою компанию и определиться, какие именно люди Вам нужны. Кроме того, необходимо выяснить, есть ли в организации инструменты для удержания сотрудников и мотивации их к эффективной деятельности. Следует принять во внимание, что на протяжении жизни мотивы человека могут изменяться, поэтому не стоит рассчитывать на стабильность мотивации сотрудника на протяжении долгого времени.

 

Одной из причин низкого КПД является элементарное отсутствие знаний и навыков успешного выполнения поставленных задач. Здесь полезно говорить об обучении Вашего персонала. Действительно, найти сотрудника, готового максимально эффективно работать на благо Вашей организации без дополнительного обучения, сложно. Именно поэтому многие компании предоставляют возможность наращивания компетенций в ходе работы. Данный процесс можно условно разделить на три блока.

 

1. Адаптационное обучение для новых сотрудников — передача необходимых знаний, умений,навыков, максимальное погружение в должность. Чем тщательнее процесс адаптации будетотработан, тем меньше нестыковок и вопросов будет у сотрудника и тем быстрее сотрудник сможет выйти на необходимый уровень КПД.

2. Регулярное обучение — обучение по обновляющимся материалам (маркетинговая информация, изменения рынка, нововведения и др.) и программы по требующим поддержания навыкам (коммуникативные технологии, навыки самоорганизации и др.).

 

3. Проектное обучение (разовое) — обучение по основным проблемам. Такой вид обучения будет эффективен в тех случаях, когда у сотрудников возникают сложности при выполнении отдельных функций производственной деятельности. Обычно проектное обучение проводится после процедуры оценки.

 

Перед тем как вводить любой из вышеперечисленных видов обучения, следует четко сформулировать цель и определить, чему Вы хотите научить сотрудника. Известно, что обучение ради обучения не является результативным. Чтобы определить цель каждого типа обучения, необходимо ответить на некоторые вопросы.

 

1. Что Вам нужно от адаптационного обучения?

2. Какие компетенции должны сформироваться в результате регулярного обучения?

3. Что необходимо получить в результате реализации проектного обучения?

 

После ответов на эти вопросы определите, все ли виды обучения присутствуют в Вашей организации, а также выясните, является ли процесс обучения прозрачным и понятным для сотрудников.

 

Как ни странно, часто бывает так, что низкий КПД сотрудников является следствием того, что они не понимают, что от них требуется, т.е. поставленные перед ними задачи не являются конкретными. Среди примеров таких формулировок можно выделить следующие: «осуществить как можно больше продаж», «стать лучшими», «сделать эту работу хорошо», «принести максимальную прибыль», «эффективно провести переговоры с администрацией» и т.д. При такой постановке задач сотрудник ориентируется на критерии из личного опыта. Однако они могут существенно отличаться от критериев руководителя. Есть такое мнение, что эффективная мотивация сотрудника на великие свершения начинается с четко поставленной цели. В связи с этим ставьте сотрудникам четко сформулированные цели и обязательно оговаривайте критерии эффективности.

 

Одним из важных инструментов в повышении эффективности труда является контроль показателей. Если мы не проверяем выполненную сотрудниками работу, то смысла ставить цели, проводить обучение, передавать компетенции и мотивировать практически нет. Отсутствие контроля может привести к демотивации сотрудников, а также к попустительству на рабочих местах.

 

Люди, постоянно находящиеся в состоянии переутомления, не являются эффективными сотрудниками. Если Ваши сотрудники работают по 12 часов в сутки без выходных на протяжении достаточно долгого периода времени, то ждать от них высокого КПД не имеет смысла. В данном случае срабатывают защитные механизмы организма, когда он попросту начинает экономить силы на восстановление. Чем меньше сотрудник отдыхает, тем ниже его КПД.

 

В получившемся замкнутом круге КПД стремительно уменьшается благодаря росту уровня загруженности. Если Вы хотите высокоэффективных сотрудников, то стоит обратить внимание на такой фактор, как наличие у них достаточного времени на восстановление после работы. Можете провести эксперимент: попросите сотрудника, работающего по 12 часов, как следует выспаться и отдохнуть и некоторое время уходить с работы раньше. Практика показывает, что чаще всего этот человек начинает выполнять большее количество задач за меньший промежуток времени.

 

К психофизиологическим факторам также относится стресс. Если сотрудник регулярно испытывает стресс на работе (крики начальника, конфликты в коллективе, задачи, связанные с высоким уровнем ответственности / риска, частые организационные изменения и т.д.), то КПД сотрудника также существенно снижается. В состоянии стресса бесполезно работать над повышением производительности — сначала необходимо снизить стрессовое состояние.